Alineación Total ya está implementado en importantes corporaciones internacionales, y hay casos de estudio disponibles en las principales escuelas de negocios. A menudo oímos las mismas preguntas de quienes investigan el sistema de gestión. Hemos recopilado algunas de esas preguntas con breves respuestas. Esperamos que les resulte útil.  Este blog está organizado en cinco secciones que comprenden preguntas generales seguidas de preguntas sobre cada uno de los cuatro pilares de Alineación Total: Visión y Estrategia, Accountability, Información y Cultura y Modelo de Gestión.

Preguntas Generales

P: ¿Qué empresas pueden beneficiarse de Alineación Total?

R: Los conceptos de Alineación Total son universales y pueden beneficiar a todas las empresas, de todos los sectores.

P: ¿Qué empresas pueden esperar resultados similares a los de ProlecGE?

R: Cualquier empresa que aplique la metodología completa sin permitir que la resistencia al cambio descarrile su aplicación puede esperar resultados excelentes. En Prolec hubo varios factores que hicieron que su éxito fuera notable, como un liderazgo sobresaliente, un mercado favorable y recursos financieros disponibles.

P: Tenemos nuestra alineación a través de la Gestión por Objetivos, en la que los objetivos de la organización se transmiten en cascada a través de nuestros directivos, cada uno de los cuales asigna objetivos para el año a sus subordinados directos. ¿Podemos decir que estamos alineados?

R: Hay una apariencia de alineación, pero no se puede estar seguro de que haya una alineación real, ni mucho menos una alineación total. Es como el juego del teléfono, cuando una persona de un grupo de cinco a diez comparte una declaración con la siguiente y le pide que la transmita a la siguiente y así sucesivamente. A menudo, el mensaje que recibe la décima persona es completamente diferente.

En la Gestión por Objetivos, cada subordinado directo se alinea con el jefe en función de lo que oye de él, y el mensaje original podría haberse perdido en el proceso en cascada. A menudo, dos personas que realizan exactamente el mismo trabajo y dependen de dos jefes distintos tienen objetivos diferentes. Además, el sistema de evaluación del desempeño deja mucho margen a la opinión de los directivos de cada nivel, que puede no estar basada en hechos. En Alineación Total, todo el mundo está alineado directamente con la visión y la estrategia de la organización. La evaluación del desempeño se basa en los datos del cuadro de mando de la persona.

P: ¿Es Alineación Total otra forma de Cuadro de Mando Integral?

R: Ambos son programas excelentes, pero completamente diferentes. Lo único que tienen en común es la palabra “cuadro de mando”.  Las metodologías, el enfoque de la implementación, la cultura resultante y la sostenibilidad después de la implementación son todos diferentes. Incluso los cuadros de mando definidos en Alineación Total son fundamentalmente diferentes de los definidos en el Cuadro de Mando Integral.

Los cuadros de mando de Alineación Total son tanto cuadros de mando empresariales como individuales. Se hace gran hincapié en los cuadros de mando individuales que se combinan para impactar en los cuadros de mando empresariales. El contenido de los cuadros de mando individuales mide el valor añadido del puesto de trabajo y el papel que desempeña el titular del mismo en la repercusión del KPI. La definición del cuadro de mando individual incluye un proceso de delegación que permite a los niveles más bajos responsabilizarse de la repercusión directa en un KPI y centra a los niveles superiores en cuestiones estratégicas relacionadas con el futuro. Además, los cuadros de mando individuales definidos en Alineación Total incluyen la responsabilidad por el impacto directo en un KPI, así como la responsabilidad por la influencia interfuncional y vertical. Los cuadros de mando individuales sirven para aumentar la colaboración entre funciones y eliminar los silos.

P: ¿Necesitamos Alineación Total si ya tenemos el Cuadro de Mando Integral?

R: La respuesta es sí. Alineación Total complementa al Cuadro de Mando Integral con todas las funciones que existen en Alineación Total.

P: Somos muy buenos planificando, pero no tan buenos ejecutando. ¿Cómo puede ayudarnos Alineación Total con la ejecución?

R: No está solo. Muchas organizaciones se enfrentan a este reto. Para tener una buena ejecución se necesita algo más que unas pocas personas que ejecuten bien. Se necesita establecer una cultura de ejecución mediante metodologías y procesos adecuados que permitan a todos mejorar la ejecución. En Alineación Total, primero se construye una infraestructura con metodologías que utilizan un software para hacer un seguimiento y fomentar la ejecución. A continuación, los procesos de gestión gemelos de Revisión de Equipo y Revisión Vertical utilizan la infraestructura para garantizar una ejecución excelente.

P: ¿Podemos identificar nuestras áreas de desalineación y tratarlas una a una con diferentes conjuntos de metodologías?

R: Por supuesto, y eso le ayudará mucho. La organización tendrá una mejor alineación en varias áreas o funciones, pero no tendrá una alineación total en todas las funciones y en toda la empresa. Las soluciones creadas en cada área probablemente no estarán alineadas entre sí.

P: ¿Merma la creatividad el enfoque estructurado de Alineación Total?

R: Al contrario, las estructuras de Alineación Total fomentan la creatividad. Uno de los elementos estructurales de Alineación Total es el ciclo de Revisión de Equipo, en el que los equipos, incluidos los dueños de un KPI, y todas las personas que tienen una influencia, se reúnen para intercambiar ideas y mejorar el desempeño de un KPI. Dentro de esta estructura, y con la ayuda de las directrices de consulta destacadas por Alineación Total, el libre flujo de ideas conduce a soluciones creativas que se adoptan, se ponen en práctica y sobre las que se reflexiona en el siguiente ciclo. La búsqueda de soluciones creativas está integrada en el proceso de Alineación Total.

P: Si ya tenemos elementos similares de Alineación Total implementados en nuestra empresa, ¿seguimos necesitando Alineación Total?

R: Es una pregunta que tendrá que responder usted mismo.  Depende de lo bien que se hayan implementado esos elementos, de lo alineados que estén entre sí y de lo bien que funcionen juntos para impulsar el progreso de su empresa.

P: Algunos de nuestros altos directivos proceden de organizaciones de éxito. Implementar Alineación Total significa que deben cambiar su forma de gestionar. ¿Perderemos en el proceso?

R: Sin duda, estos directivos han adquirido competencias en gestión y podrían producir resultados utilizando su propio enfoque basado en las competencias que han adquirido. Sin embargo, reconocerán el valor del proceso de Alineación Total que incluye mucho de lo que han aprendido en sus trabajos anteriores. Así pues, en aras de la alineación con sus colegas de competencias similares y especialmente con los niveles inferiores que supervisan, les recomendamos que adopten el proceso de Alineación Total.

P: Implementar Alineación Total quitará tiempo a nuestros directivos, que ya están sobrecargados. ¿Cómo pueden centrarse en obtener resultados y aplicar al mismo tiempo una nueva forma de gestión?

R: Adquirir cualquier cosa de valor requiere inversión. En este caso, sus directivos tendrán que invertir su tiempo para hacer ambas cosas, seguir desempeñando y produciendo resultados en sus puestos de trabajo e implementar el proceso de Alineación Total según sea necesario. Esto se ha hecho en muchas organizaciones y se ha demostrado que la inversión de tiempo ha valido la pena.

P: Intentamos implementar Alineación Total después de leer el libro, pero no funcionó, a la gente le pareció que el proceso de gestión era complicado y requería mucho tiempo.

R: El éxito de Alineación Total depende de la forma en que se aplique. Como la alineación total afecta a tantas personas, funciones y niveles de gestión, requiere facilitadores externos certificados que tengan experiencia en su aplicación. Se trata de una transformación cultural que no se presta al “hágalo usted mismo” por parte de recursos internos que ya están arraigados en una cultura que debe cambiar. 

El Primero de los Cuatro Pilares: Visión y Estrategia

 P: Todos tenemos una Misión, Visión y Valores. Hemos invertido tiempo en crearlos, ¿por qué no utilizar lo que tenemos?

R: ¿Están realmente en el centro de todo lo que hace la empresa? ¿Y están todas las actividades de la organización alineadas con ellos? Si los dueños de la empresa, la junta directiva y los trabajadores se han apropiado realmente de estas afirmaciones, no es necesario crear otras nuevas. Si decide crear un nuevo conjunto, puede incorporar lo que tiene a la nueva definición.

P: De la estrategia, hay quien dice: olvídate de la estrategia. En lugar de eso, mantente despierto y aprovecha las oportunidades que surjan de forma dinámica, porque no puedes preverlas con antelación. ¿Qué dice Alineación Total al respecto?

R: Alineación Total dice que hay que tener una estrategia clara para el futuro, pero estar abierto a las oportunidades que surjan y modificar la estrategia en consecuencia.

P: Hemos implementado la Estrategia del Océano Azul. ¿Es Alineación Total otra estrategia que debemos seguir?

R: La Estrategia del Océano Azul, así como otras estrategias similares disponibles en la literatura, son enfoques diferentes para su mercado. En Alineación Total, la estrategia de mercado es uno de los componentes a tener en cuenta. Su Estrategia del Océano Azul podría encajar en ese componente. Los otros componentes son la estrategia de apoyo y la estrategia de cierre de brechas.  El proceso de Alineación Total incluye directrices para cada uno de estos tres componentes. Se trata de directrices de proceso, no de contenido. En otras palabras, Alineación Total no le sugiere lo que debe hacer, sino que le ofrece un proceso que le permite tomar su propia decisión para crear la estrategia que necesita.

P: ¿Por qué utilizan el Mapa de Alineación para plasmar las estrategias? ¿Por qué no dejan que cada área desarrolle su propia estrategia y la ejecute?

R: Ejecutar una estrategia implica inversión. Las distintas unidades de negocio o áreas de la empresa sí pueden desarrollar estrategias para su propia área. Sin el Mapa de Alineación, el área que consiga financiar una estrategia podría tener un líder que sea el más asertivo o el que tenga más conexiones políticas. Sin considerar la personalidad del jefe, es posible que no se debería de buscar el crecimiento en dicha área, sino su desinversión. Con el Mapa de Alineación, Alineación Total aporta transparencia a las decisiones estratégicas en los niveles superiores de la organización. El Mapa de Alineación se convierte en una herramienta de actualización dinámica que muestra siempre las actividades para el presente y el futuro de la empresa.

El Segundo Pilar: Accountability

P: El pilar de la Responsabilidad o Accountability parece demandar mucho tiempo. ¿Por qué no hacer a todo el mundo responsable de los principales indicadores de la empresa: ventas, gastos, ganancias y crecimiento?

R: Si todo el mundo es responsable de un indicador, significa que nadie lo es. Cada persona asume que los demás harán algo para mejorar el desempeño. Se necesita una persona al nivel apropiado más bajo que sea el responsable. Esa persona podría ser el CEO para el EBITDA o el supervisor de la línea para el % de rechazos, dependiendo del KPI. Otras personas que puedan ejercer su influencia sobre el KPI también tendrían la responsabilidad de ejercerla.

P: No se pueden medir muchos puestos, sobre todo los del personal, así que ¿cómo se define un cuadro de mando para todos?

R: Precisamente aquí es donde entra en juego la influencia interfuncional en Alineación Total. Si el puesto es necesario, la persona que lo desempeña puede medir su valor añadido. Los puestos del personal existen para servir a las áreas de línea. Por lo tanto, pueden ser responsables de su influencia a través de lo que llamamos factores de influencia críticos que pueden definirse en sus cuadros de mando. Sus cuadros de mando también pueden incluir proyectos estratégicos. Si un puesto no puede medirse y no sirve a otras áreas, entonces no es necesario y puede eliminarse.

P: ¿Cómo es un cuadro de mando típico de un directivo de alto nivel?

R: Tendrá unos cinco indicadores o iniciativas estratégicas de las que la persona es responsable. En este nivel, podría haber uno o dos factores de gestión relacionados con los KPI básicos de la empresa, quizás uno o dos indicadores de influencia interfuncional y dos o tres indicadores para la ejecución de iniciativas estratégicas de la empresa.

P: ¿Cómo es un cuadro de mando típico para un supervisor?

R: Como esta persona está cerca de la línea de operación, su cuadro de mando tendrá quizá tres o cuatro factores críticos de éxito de influencia directa, quizá uno o dos factores de influencia inter-funcional.

P: ¿Qué tiene de particular el cuadro de mando de Alineación Total?

R: Hay cinco características únicas en los cuadros de mando individuales de Alineación Total: 1) incorpora la delegación de responsabilidad en todos los niveles y funciones de la organización, 2) distribuye la responsabilidad compartida en todas las funciones para eliminar los silos, 3) las cifras que aparecen en el cuadro de mando para los factores críticos de éxito no son medias ni totales, son cifras de origen, 4) el cuadro de mando está alineado con la visión de la organización y muestra la dirección para avanzar hacia la visión, 5) el cuadro de mando define claramente las prioridades del trabajo y el enfoque de la persona.

El Tercer Pilar – Información

P: ¿Cuál es la finalidad de TOPS, The One Page Software?

R: El propósito de TOPS es proporcionar el estado de desempeño de cada cuadro de mando a su dueño, a las personas que influyen en los KPI y a los niveles de gestión superiores, una vez por período. El periodo puede ser diario, semanal, mensual o trimestral, aunque el más popular es el mensual. La información se proporciona en tres informes de una página, el Informe de Enfoque que es el cuadro de mando, el Informe de Retroalimentación que tiene las excepciones positivas y negativas del titular del puesto, y el Informe de Gestión que tiene las escalaciones positivas y negativas del desempeño de los colaboradores.

P: ¿Podemos hacer Alineación Total sin TOPS?

R: Si lo hace, no tendrá Alineación Total porque el software es una gran parte de la infraestructura de alineación que tiene una compleja red interna para facilitar el flujo de información entre las personas vertical y horizontalmente. Sin él, mantener la alineación será un verdadero reto.

P: ¿Cómo accede TOPS a la información de origen?

R: El acceso de TOPS a la información de origen se realiza a través de plantillas de interfaz conectadas al almacén de información de la empresa. Está gestionado por el departamento informático y soportado por el proveedor del software.

P: ¿Qué grado de seguridad ofrece TOPS?

R: La protección de la seguridad desde el exterior de la empresa se garantiza instalándolo detrás del firewall de la empresa, por lo que es tan seguro como el resto de la información de la empresa. La protección de seguridad desde el interior es a través de nombre de usuario y contraseña.

P: ¿Puedo utilizar TOPS en mi teléfono inteligente?

R: Sí, se ha creado una versión móvil de TOPS que permite a los usuarios obtener cierta información básica, así como enviar y recibir notificaciones relacionadas con el cuarto pilar, el Modelo de Gestión.

P: ¿Qué tiene de especial TOPS?

R: La singularidad de TOPS se debe a su diseño, que permite a toda la dirección, desde el director general hasta el personal de primera línea, tener visibilidad, en función de sus permisos, de los cuadros de mando de la empresa y de los cuadros de mando individuales de cada puesto de trabajo. Envía información push que los responsables de cada puesto necesitan ver cada periodo y les permite investigar más a fondo y extraer información que les ayude a desarrollar planes de acción. Proporciona una plantilla para planes de acción vinculados a cada KPI e Iniciativa Estratégica. Permite a cada responsable generar agendas para revisiones de equipo y revisiones verticales y capturar los acuerdos y compromisos resultantes de estas reuniones. Envía notificaciones a través de TOPS mobile a los responsables cuando vencen sus compromisos y les permite cerrarlos y cargar archivos de apoyo. Permite introducir compromisos adicionales a través de los teléfonos inteligentes. TOPS calcula una puntuación de desempeño para el colaborador que puede vincularse a la compensación para un intervalo determinado. TOPS sirve de motor para facilitar la alineación.

El Cuarto Pilar – Cultura, Modelo de Gestión

P: En su libro habla de la cultura de colaboración y alineación, ¿cómo puede la Alineación Total evitar que la diversidad de opiniones divida al equipo en lugar de unirlo? A veces, los directivos se gritan unos a otros en el equipo de dirección de las empresas.

R: Expresar desacuerdos es bueno, pero gritarse no lo es. Cuando las empresas nos contratan para facilitar Alineación Total, primero reunimos al equipo directivo y les explicamos que, si quieren alineación, deben definir las reglas básicas de todas sus reuniones y prometer que se esforzarán por cumplirlas. A continuación, les hacemos partícipes de la definición de las reglas básicas de todas sus reuniones, que suelen incluir la participación de todos, no menospreciar, escuchar para entender y no para responder, no jerarquizar la aportación de opiniones, expresar las ideas con claridad pero sin desviarse de ellas, no interrumpir con teléfonos móviles salvo en caso de emergencia, no celebrar reuniones paralelas que dispersen la atención del grupo.

Estas directrices suelen adoptarse. Se denominan “código de conducta” y se respetan en todas las revisiones de equipo y verticales de la empresa y, más allá, en todos los espacios. Es asombroso cómo esta sencilla herramienta ayuda a la alineación.

P: ¿Cuál es el objetivo de la Revisión de Equipo?

R: El objetivo principal de la Revisión de Equipo es mejorar el cuadro de mando individual del líder del equipo natural. El equipo natural se reúne cada periodo para revisar el cuadro de mando del líder del equipo, elegir un indicador que necesite atención y utilizar herramientas de resolución de problemas para crear un plan de acción para el indicador. Gracias a este esfuerzo de equipo, se formula y se pone en marcha un plan con medidas de acción asignadas a las personas adecuadas. A continuación, el plan se revisa en el siguiente ciclo de Revisión de Equipo y el aprendizaje se aplica para la mejora continua.

P: ¿Cuál es la finalidad de la Revisión Vertical?

R: El propósito principal de la Revisión Vertical es dar a cada jefe un tiempo para revisar el cuadro de mando de un miembro del equipo, reforzar los aspectos positivos y revisar los negativos junto con los planes de acción desarrollados en la Revisión de Equipo del colaborador. Brinda al jefe la oportunidad de sugerir mejoras al plan de acción y prestar su apoyo.

P: Si el objetivo es el desempeño, ¿por qué hay cuatro conversaciones en la Revisión de Equipo y en la Revisión Vertical?

R: Porque el objetivo de Alineación Total no es sólo mejorar el desempeño, sino crear una cultura de alineación en la que los buenos resultados serán sólo uno de sus principales subproductos. Por esta razón, se añaden algunas conversaciones importantes mientras se llevan a cabo estos procesos gemelos de Revisión de Equipo y Revisión Vertical. Por ello, la conversación de Revisión de Equipo incluye conversación sobre cultura, sobre trabajo en equipo y sinergia. La Revisión Vertical incluye conversación sobre cultura, desarrollo del colaborador y otros temas importantes.

P: ¿Cómo impacta a la cultura la conversación de cultura en la Revisión de Equipo?

R: La cultura de Alineación Total toma forma a medida que los valores fundamentales de la organización son practicados por cada persona y los procesos de Alineación Total se arraigan en la organización. La conversación sobre los comportamientos identificados que conforman los valores de la organización muestra a los miembros del equipo que la empresa se toma en serio la alineación con los valores. La conversación repercute en la conducta cotidiana de las personas. Con el tiempo, se produce la transformación cultural.

P: ¿Qué ocurre con la conversación de cultura en la Revisión Vertical?

R: Dado que la Revisión Vertical es una conversación individual entre un directivo y su colaborador directo, la conversación de cultura permite a ambos explorar las brechas entre las conductas existentes y las requeridas que necesitan atención.

P: Si tenemos valores en la organización, ¿por qué centrarnos en las conductas? La gente puede decidir qué hacer en función de cómo entiende los valores.

R: En teoría es cierto, pero los valores son temas tan amplios que cada cual puede interpretarlos a su manera. En Alineación Total, se construye un árbol de relaciones entre conductas y valores para dar a cada uno una definición más exacta de los valores. Por ejemplo, ser responsable podría ser un valor, pero ¿cómo saber si alguien es responsable sin fijarse en las conductas que demuestra? Por ejemplo, llegar a tiempo a las reuniones, entregar a tiempo el trabajo prometido, etc. A través de las revisiones de equipo y las revisiones verticales de Alineación Total, todo el mundo se esfuerza por alinearse con los valores mediante la alineación con las conductas identificadas que componen cada valor.

P: Se habla de ‘desarrollo’ en la Revisión de Equipo y en la Revisión Vertical, ¿cuál es la diferencia?

R: En la Revisión en Equipo, la conversación tiene por objeto mejorar el trabajo en equipo. En la Revisión Vertical, la conversación trata de mejorar las competencias del colaborador.

P: Se habla de ‘sinergia’ en la revisión de equipo y de ‘otros temas’ en la Revisión Vertical, ¿cuál es la diferencia?

R: En la Revisión de Equipo, la conversación tiene como objetivo compartir información con todo el equipo sobre aprendizajes o mejores prácticas de un área orientadas a la colaboración interfuncional y la sinergia. En la Revisión Vertical, se abre un espacio para permitir la discusión de otros temas importantes para el colaborador o el directivo.

P: ¿Podemos saltarnos las tres conversaciones de la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical y centrarnos sólo en el desempeño?

R: Se puede, pero no es recomendable. No obstante, puede programar trimestralmente cualquiera de las otras tres conversaciones de la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical.

P: ¿Pueden nuestros mejores empleados, que ya saben cómo gestionar, eliminar las conversaciones de Revisión de Equipo y Revisión Vertical?

R: Definitivamente no, si quiere ver una transformación cultural en su empresa. La Revisión de Equipo y la Revisión Vertical no son sólo para ellos, sino también para las personas que dirigen en los niveles inferiores de la organización. Aunque ellos no lo necesiten, su gente sí. Si sus altos directivos no practican estos dos procesos de gestión, ¿qué posibilidades hay de que los niveles inferiores, empezando por sus colaboradores directos, los practiquen?

P: ¿Cuál es el valor real de la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical?

El valor está en lo que ocurre antes, durante y después de las conversaciones tanto en la Revisión de Equipo como en la Revisión Vertical. La preparación previa tiene el valor de incitar a los participantes a prestar atención a la información estudiando el desempeño de un cuadro de mando y pensando en lo que es necesario para mejorar su estado. La experiencia de la conversación durante la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical da como resultado estrategias de mejora y elementos de acción concretos asignados a las personas apropiadas. Lo que ocurre después es la ejecución de los compromisos generados en estas sesiones y rastreados por el software móvil TOPS con notificaciones y recordatorios. Juntas, la Revisión de Equipo y la Revisión Vertical proporcionan la atención necesaria para asegurar una excelente ejecución de los planes de acción dirigidos a los KPI y a las iniciativas estratégicas. Pero el valor real es la transformación cultural que se produce a través del fortalecimiento de la alineación horizontal y vertical entre los participantes, y la alineación con los valores fundamentales de la empresa.

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por Riaz & Linda Khadem

Se han escrito muchos casos de estudio en los que se expresan conceptos encaminados a impulsar el crecimiento, aumentar los beneficios, reducir costes, ganar cuota de mercado, etc. Aunque estos temas son importantes y merecen ser explorados, el presente artículo no trata del crecimiento, los beneficios u otros objetivos similares. Se trata de cómo una empresa puede funcionar de forma inteligente y sensata en un estado de alineación en el que todos los empleados avancen juntos como uno solo.

Con este enfoque, los resultados deseados, como el crecimiento, los beneficios y similares, se convierten en subproductos de la alineación, no en su objetivo principal. La ventaja de este enfoque es que se hace hincapié en los procesos, no en los resultados, y el funcionamiento eficaz de los procesos culmina en resultados sostenibles y sobresalientes.

Las herramientas y estrategias para crear el estado de alineación en las organizaciones ya se han explicado en nuestro libro Alineación Total. Nuestra intención aquí no es repetir lo que ya se ha dicho, sino ofrecer un resumen de alto nivel de los procesos interactivos que crean y mantienen el estado de alineación en una organización, y compartir el razonamiento que lo sustenta.

Para crear un estado de alineación en una empresa, debemos volver a los fundamentos de por qué existe una organización y qué pretende conseguir. Si consideramos la organización como un conjunto de personas que se reúnen para satisfacer una necesidad en el mercado, cada organización tiene una forma única de satisfacer la necesidad que percibe y, por tanto, persigue una misión única.

En muchas organizaciones, la misión se articuló en algún momento en el pasado y los empleados pueden o no ser conscientes de ello. En cualquier caso, no se le suele prestar mucha atención. Aquí, ponemos mucho énfasis en asegurarnos de que la misión se articula a través de la participación de los empleados, de que esta es clara, de que es un verdadero motivador para la acción y de que todos la entienden. Cuanto más sirva la misión de la organización para mejorar el mundo, mayor será su valor intrínseco a la hora de motivar a los empleados con un propósito significativo además de recibir una nómina cada mes.

Con la misión bien definida y aceptada por todos, resulta esencial una visión de dónde pretende estar la organización dentro de cinco o diez años. La visión también debe ser compartida por todos, no sólo por el CEO o el equipo directivo. Debe ser totalmente clara e inspiradora. Decimos esto porque la agudeza de la visión produce la agudeza de la comprensión, que es un poderoso motivador para la acción. La imagen del éxito en el futuro que conforma la visión es como ver el final en el principio. * Cuando el fin es claramente visualizado por todos, hace que se produzcan acciones por parte de todos que tarde o temprano se fusionan en una fuerza que produce el efecto deseado. La visión engendra creatividad que se convierte en resultados aparentemente imposibles.

El tercer elemento que, junto con la misión y la visión, sirve de base a la Alineación Total son los valores fundamentales que guían el progreso de la organización a lo largo del tiempo. Los valores son las pautas de comportamiento para todos. Nunca se comprometen. La organización prefiere perder a un cliente o empleado deseable antes que comprometer sus valores.

En resumen, una organización, por pequeña o grande que sea, es un conjunto de personas que trabajan juntas para cumplir una misión meritoria, con una visión de éxito en mente, y siguen una serie de valores fundamentales. Lo que acabamos de exponer no es nuevo. Todos los lectores están familiarizados con estos tres conceptos fundamentales. Casi todas las organizaciones tienen algunas declaraciones de misión, visión y valores artísticamente expuestas en los pasillos de sus empresas y en sus sitios web. Lo que es nuevo en Alineación Total es que estos tres conceptos se sitúan en el centro de todo lo que hace la empresa. Dicho de otro modo, todo lo que hace la empresa está alineado con la misión, la visión y los valores.

Los tres generan los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) que miden el éxito de la organización. Crean los procesos de principio a fin, desde las ventas y la entrada de pedidos hasta la entrega de pedidos y la atención posventa. Provocan la formulación de las estrategias necesarias para alcanzar la visión. Sirven de guía para aclarar las expectativas de todos los puestos en términos mesurables y el valor agregado de cada puesto mediante cuadros de mando individuales. Proporcionan la norma para medir la salud de la empresa en los cuadros de mando empresariales. Requieren el establecimiento de una responsabilidad interfuncional que elimine los silos. Exigen un flujo continuo de información para seguir el progreso hacia la visión. Obligan a establecer una compensación justa que recompense a los equipos y a los individuos por su contribución a la consecución de la visión.

Alineación Total sirve de marco para todo lo que ocurre en una empresa. Tiene la metodología para todos los procesos que fluyen de los tres conceptos fundamentales, misión, visión y valores. La implementación de Alineación Total sigue cuatro pilares básicos: Visión y Estrategia, Accountability (Responsabilidad), Información y Cultura.

Visión y estrategia

La clave para la implementación de la visión y la estrategia como pilar fundamental de Alineación Total es el Mapa de Alineación, un constructo sencillo pero poderoso que sirve de marco para la acción en la empresa. Es un mapa que conecta el presente con el futuro de la empresa y se convierte en el instrumento dinámico vivo de la alineación.

La misión, la visión y los valores de la empresa se sitúan en su centro. Iluminan el funcionamiento actual de la empresa e inspiran estrategias para el futuro. La parte izquierda del mapa contiene un árbol de indicadores de éxito o KPI que miden el resultado de los procesos que existen o deben crearse para hacer realidad la visión. La parte derecha del mapa contiene un árbol de estrategias con tres ramas principales: estrategias de mercado para las unidades o segmentos de negocio, estrategias de apoyo y estrategias de cierre de brechas necesarias para construir el futuro. Las estrategias formuladas en el lado derecho mediante un proceso de planificación estratégica se convierten en iniciativas específicas con planes de proyectos, hitos y plazos. Los indicadores del éxito de las iniciativas del lado derecho se designan mediante un índice medible que llamamos INX, que corresponde a las siglas en inglés de Índice de Iniciativa.

Una vez elaborado, el Mapa de Alineación cuenta la historia de dónde se encuentra la empresa en el presente y cómo avanzará en el tiempo hacia su visión. El mapa es independiente del organigrama de la empresa. Es un documento que se mantiene siempre actualizado. Cuando se crea un nuevo proceso alineado con la visión, se añade a la izquierda los KPI asociados a él. Cuando se pone en marcha una nueva iniciativa estratégica exigida por la visión, se añade a la parte derecha del mapa.

Ofrecemos una advertencia a las empresas que diseñan estrategias de mercado en el lado derecho de este mapa. Para estar alineados con los valores que a menudo incluyen la confiabilidad, la excelencia y la contribución a la mejora del mundo, hay que tener cuidado de no incluir estrategias que violen los valores. Por ejemplo, una estrategia para aumentar la cuota de mercado es aceptable si anima a la empresa a ser más innovadora, más rentable y más consciente de la mejora continua. No es aceptable si trata de abusar de su fortaleza financiera para iniciar una guerra de precios con el fin de eliminar rivales o pagar a los empleados menos de lo que valen sus contribuciones para aumentar los beneficios, o tergiversar los productos o servicios de la empresa mediante publicidad engañosa. Tales estrategias no pertenecen a Alineación Total, ya que comprometen los valores en favor de una cuenta de resultados positiva a corto plazo.

Accountability

La implementación del pilar de accountability de Alineación Total presupone la existencia de una estructura organizativa adecuada. Dependiendo del tamaño de la organización y del tipo de empresa, el organigrama podría tener de dos a varios niveles de profundidad. El  conectar el Mapa de Alineación con la estructura organizativa implica la distribución de cada KPI del lado izquierdo y cada INX del lado derecho del mapa entre los numerosos responsables de la empresa. Alguien debe ser responsable de cada uno de los indicadores e iniciativas.

La metodología para este pilar requiere delegar los KPI del lado izquierdo del mapa a los niveles más bajos apropiados de la organización mientras se asignan los INXs del lado derecho a los niveles más altos apropiados. Con ello se pretende potenciar los niveles inferiores, que están más cerca de la primera línea, y animar a los niveles superiores a ser más estratégicos y orientados al futuro. Como el éxito de la mayoría de los KPI o iniciativas depende de la colaboración entre varias funciones, la responsabilidad de colaboración también se incluye en el proceso de delegación y asignación. El resultado del proceso de accountability es la creación de cuadros de mando individuales para cada titular de un puesto que contienen una combinación de KPI e INX con responsabilidad primaria o responsabilidad interfuncional.

La construcción de cuadros de mando individuales que surge del mapa de alineación es lo que llamamos rendición de cuentas descendente. A este proceso debe añadirse un enfoque ascendente en el que cada titular del puesto añada al contenido de su cuadro de mando KPIs o iniciativas importantes que podrían haber escapado al proceso descendente. El cuadro de mando que surja tendrá la ventaja de incluir las prioridades en primera línea junto con los requisitos de la visión de la organización. El ejemplo de los cuadros de mando así creados puede encontrarse en nuestro libro, Alineación Total.

Un cuadro de mando que se elabore mediante este proceso debería tener idealmente de cinco a siete KPI e INXs con ponderaciones de importancia. El objetivo de mantener los números bajos es centrar a cada persona en los pocos factores vitales que tienen un gran impacto en el éxito de la organización siguiendo el principio de Pareto. Los responsables de los puestos cercanos a la primera línea se encargarán principalmente de los KPI y los de los niveles superiores se encargarán principalmente de los INXs.

Información

El pilar de la información se apoya en un software de alineación que se conecta al almacén de datos de la empresa y muestra la información que necesitan todos los responsables sobre el rendimiento de sus cuadros de mando, así como los cuadros de mando de los colaboradores en su pirámide de responsabilidad. El software conecta a las personas responsables de un KPI o un INX con sus influenciadores horizontales o verticales y proporciona información a cada responsable sobre su contribución para convertir la visión en realidad. El sistema que sustenta este pilar es TOPS (The One Page Software), un software propio de última generación que ha ido creciendo en capacidad a lo largo de muchas implementaciones. Sus informes clave son tres: el Informe de Enfoque, el Informe de Retroalimentación y el Informe de Gestión.

El Informe de Enfoque es el informe del desempeño del cuadro de mando del titular del puesto. Contiene cada uno de los KPI o INX junto con el estado del desempeño del mes en curso, y tres niveles de objetivos -mínimo, satisfactorio, sobresaliente- que determinan el grado de avance que se ha logrado en el desempeño. El Informe de Retroalimentación enumera las excepciones positivas y negativas del Informe de Enfoque. Las excepciones positivas son aquellos KPI que han alcanzado o superado el nivel satisfactorio establecido en el Informe de Enfoque. Las excepciones negativas son aquellos KPI que han obtenido resultados por debajo del nivel mínimo fijado como meta. Este informe también proporciona información sobre cuántos periodos seguidos se ha producido la excepción y a cuántos niveles superiores se ha escalado. El Informe de Gestión es un informe que muestra todas las excepciones positivas y negativas en los niveles superiores de la jerarquía organizativa. Sirve para informar a un directivo de lo que está ocurriendo en su pirámide de responsabilidad en los niveles inferiores de la organización. El software incorpora un sistema de escalamiento sencillo y ajustable que notifica las excepciones a los niveles superiores del responsable del puesto en función del número de excepciones positivas o negativas consecutivas.

Además de servir como proveedor de información, el software TOPS apoya el cuarto pilar de Alineación Total, la Cultura.

Cultura

Las empresas que han experimentado la aplicación de los tres primeros pilares descritos ya han notado un cambio cultural significativo. Sus colaboradores han apreciado la transparencia del proceso. Han participado en la articulación de la misión, la visión y los valores de su empresa y los han asumido como propios. Han tenido acceso al marco de acción del mapa de alineación. Y sobre todo, han adquirido una comprensión clara de la relación de su cuadro de mando con la visión de la organización, la visión que es verdaderamente significativa. Sin embargo, el avance cultural asociado a todo esto es sólo el principio de un cambio cultural más profundo a través del cuarto pilar, la Cultura.

Hay algunos principios que guían la cultura de Alineación Total. Entre ellos hay dos: la unidad del género humano y la cooperación y la reciprocidad. * El primero repercute en la forma en que todos los miembros de la organización ven y tratan a los demás. Implica que el trato a los demás no está teñido por la lente de la “otredad”, nosotros y ellos, profesionistas y obreros, directivos y trabajadores, viejos y jóvenes, jefes y subordinados, fijos y temporales. Todos son iguales, aunque cada persona tiene una aportación diferente en función de su nivel educativo, sus competencias, etc. Todas las contribuciones se valoran, se respetan y su diversidad es una verdadera ventaja competitiva. La práctica de este principio contrasta fuertemente con la cultura que existe en muchas organizaciones, donde la jerarquía organizativa da permiso a los directivos para sentirse superiores a quienes les reportan y para sentirse obligados a emitir continuamente órdenes y directivas.

El segundo principio, cooperación y reciprocidad, implica convertir el interés propio en interés de la organización en la búsqueda de su visión. Hay una inversión de tiempo y energía en cooperación y reciprocidad que conlleva el sacrificio del interés propio. La aplicación de este principio también contrasta con la cultura que existe en muchas organizaciones, donde el ascenso a la cima suele seguir el camino de la promoción individual y el menosprecio de los rivales.

Establecer la nueva cultura de Alineación Total no es fácil, sobre todo cuando ya existen estructuras en la organización que fomentan los hábitos erróneos desarrollados a lo largo del tiempo. Creemos que no se puede construir la alineación sobre el estatus quo. Algunos procesos existentes deben cambiar y ser sustituidos por otros nuevos.

Una de estas estructuras es el sistema de evaluación de desempeño, que implica que los directivos se reúnan una o dos veces al año con sus subordinados directos para evaluarlos y determinar los objetivos que deben perseguirse para el año siguiente. A menudo, los empleados que reportan a distintos jefes reciben objetivos totalmente diferentes, más alineados con el jefe que con la visión y la estrategia de la organización. En Alineación Total, hemos eliminado esta práctica. Los cuadros de mando ya definen el enfoque de los empleados, y la evaluación del desempeño es transparente en la realización de los cuadros de mando. Cuando se implementa Alineación Total, la práctica tradicional de evaluación del desempeño que alimenta el ego del directivo puede ser contraproducente, con poco valor para el empleador o se sustituye al empleado.

Hemos sustituido esta práctica por lo que llamamos revisión vertical, un proceso que comienza con reuniones individuales mensuales o semanales de un directivo con su subordinado directo, no para evaluar, sino para ayudar y capacitar. A la reunión le sigue la acción y la reflexión sobre la acción en la reunión siguiente. Esta práctica también brinda a las dos personas la oportunidad de dedicar tiempo a compartir puntos de vista sobre los valores fundamentales de la empresa y a consultar planes para mejorar las competencias necesarias para la excelencia. También se comentan otros temas importantes para cada persona.

El resultado de una reunión de revisión vertical para el colaborador es que sale de la reunión más centrado en los planes de acción para mejorar sus competencias y el desempeño de su cuadro de mando que cuando entró. También sale con el aprendizaje adquirido a través de la reflexión y con mayor motivación que cuando entró en la conversación. El beneficio para el directivo es que se alinea con el colaborador directo en su objetivo común de hacer avanzar la empresa, gana confianza en que el colaborador tiene claro lo que necesita para tener éxito y se siente más en control de lo que ocurrirá en su área de responsabilidad. El carácter sistemático de la revisión vertical le permite aumentar su ámbito de control al trabajar con más colaboradores.

Cuando se implementa Alineación Total, el sistema de evaluación del desempeño no se suprime bruscamente. Sin embargo, a medida que el proceso de revisión vertical se implementa y demuestra su valor, la necesidad de evaluación del desempeño disminuye con el tiempo y la práctica se interrumpe de forma natural.

Una segunda estructura que sentimos la necesidad de eliminar es la reunión de un directivo con sus subordinados directos para revisar los resultados. Suele ser una reunión enfocada hacia abajo en la que se presenta el resultado de cada área. La reunión lleva una cantidad de tiempo considerable, especialmente cuando hay muchos presentadores. Además de que mucho de lo que presenta una persona es irrelevante para los demás, alimenta el sentimiento de superioridad del jefe que se coloca en una posición de juicio de los presentadores. Este tipo de reunión no está en consonancia con el principio de unidad antes mencionado. Aunque tiene el potencial de apoyar el principio de cooperación y reciprocidad, normalmente esta oportunidad no se explora.

En Alineación Total hemos eliminado estas reuniones de enfoque descendente y las hemos sustituido por un paradigma de enfoque ascendente, las revisiones de equipo. En una revisión de equipo, pedimos al mismo grupo que se centre en el cuadro de mando de desempeño del directivo en lugar del cuadro de mando de los colaboradores directos. Se trata de una reunión más breve, más productiva y orientada al futuro. Con este cambio de paradigma, el directivo y los colaboradores se centran en mejorar el desempeño. Cada colaborador está igualmente invitado a contribuir a la mejora del cuadro de mando del directivo. Esta reunión une al grupo en un propósito común. Aquí, de nuevo, no estamos sugiriendo una acción abrupta de eliminación de las actuales reuniones de resultados, sino una retirada gradual de la práctica a medida que se afianza el nuevo proceso de revisión de equipo.

En la revisión de equipo se crea un espacio para reflexionar sobre el significado de los valores fundamentales de la organización y para garantizar la alineación de todos con las conductas deseadas. Además, las revisiones de equipo dedican la mayor parte del tiempo al desempeño del cuadro de mando del directivo. El equipo dedica tiempo a reflexionar sobre cómo cada indicador o iniciativa sirve para hacer avanzar la visión de la empresa, por qué su estado de desempeño ha estado por encima o por debajo del nivel satisfactorio y cómo puede mejorar.

Antes de la reunión, el directivo selecciona un KPI de su cuadro de mando como tema principal de conversación e invita a los responsables que no le reportan, con influencia indispensable en el indicador. De este modo, los influenciadores interfuncionales se reúnen con todo el equipo natural en la reunión de revisión de equipo. Juntos aplican herramientas de resolución de problemas en profundidad para llegar a una estrategia que mejore el desempeño del KPI. Asignan las tareas requeridas por la estrategia junto con los plazos asignados a las personas adecuadas.

La ejecución del plan de acción tiene lugar después de la reunión y a lo largo del mes. Cuando el mismo grupo se reúne en una reunión posterior, se reflexiona sobre la acción y el aprendizaje y se modifica el plan de acción según sea necesario para otro ciclo.

Los planes de acción se elaboran en los niveles más bajos apropiados para mejorar el desempeño de un KPI. Para aquellos que tienen influencia de gestión sobre el KPI, sus planes de acción se convierten en planes de acción delta en el sentido de que su esfuerzo se dirige a la influencia delta que ejercen en áreas fuera del control de la persona que tiene la responsabilidad principal del KPI.

En resumen, este cuarto pilar, impulsado por los dos procesos de gestión interconectados de la revisión de equipo y la revisión vertical, se extiende en cascada por toda la organización, refuerza el cambio de cultura ya iniciado y garantiza la calidad y la sostenibilidad de la alineación. Cada una de las conversaciones de las revisiones de equipo y las revisiones verticales sigue una metodología única. Una plantilla de planificación de acciones accesible a todos los directivos respalda los planes de acción generados en estas reuniones.

Las revisiones de equipo y las revisiones verticales se apoyan en el software TOPS en ordenadores o dispositivos móviles para obtener información oportuna, relevante y precisa necesaria en cualquier momento. El software también facilita la generación y distribución de los órdenes del día de las reuniones, la captura de compromisos de acción con plazos y el envío de recordatorios y notificaciones.

Conclusión

Esta nota ha cubierto el resumen y el pensamiento que hay detrás de los procesos interactivos que conducen a un estado de alineación total en la organización. Cuando estos procesos se han aplicado plenamente, la visión de la empresa se ha desplegado y convertido gradualmente en realidad, y los resultados lo demuestran. A menudo, la visión se alcanza antes de lo esperado y los resultados se obtienen por encima de los niveles sobresalientes. Los resultados suelen ser tanto tangibles como intangibles, tangibles en cuanto a los resultados financieros de la empresa, e intangibles en el entorno cultural que afecta la calidad de vida de los trabajadores. No hay un único líder que lleve a la empresa por el camino hacia el futuro deseado. Son muchos los que actúan como uno solo.

Las ideas principales tratadas en esta nota son las siguientes:

• El documento no trata de cómo hacer crecer su empresa o maximizar los beneficios. Se trata de crear un estado de alineación en el que muchos actúen como uno solo, con el resultado de unidad y progreso.
• La Misión, la Visión y los Valores son los activos más importantes de la organización y deben estar en el centro de todo.
• El Mapa de Alineación sirve de marco de acción para la organización.
• La estructura del mapa de alineación tiene la misión-visión-valores en su centro, los KPI que miden la visión en su lado izquierdo y las estrategias que llevan a la empresa hacia la visión en su lado derecho.
• La elaboración de la estrategia no debe violar los valores fundamentales. Debe evitar prácticas como las guerras de precios que afectan a los competidores, la publicidad engañosa, aprovecharse de los empleados pagándoles menos de lo que vale su contribución, dañar el medio ambiente, etc.
• Competir con los rivales es bueno si alienta tanto a la empresa como a su competidor a sobresalir en creatividad y excelencia, contribuyendo así a mejorar el mundo.
• Del mapa de alineación se desprende la responsabilidad de todos los puestos de trabajo. Cada KPI e iniciativa estratégica se asigna a una persona como principal responsable, así como a otras que tienen una influencia indispensable en el KPI o iniciativa estratégica.
• El concepto de responsabilidad de Alineación Total fomenta la colaboración interfuncional y elimina los silos.
• Los cuadros de mando individuales se crean mediante una asignación descendente utilizando el mapa de alineación, así como un complemento ascendente para añadir la principal responsabilidad medible del puesto.
• Se asignan metas para cada KPI e iniciativa estratégica y se enumeran en el cuadro de mando individual.
• El software TOPS enlaza con el almacén de datos de la empresa y muestra el estado de desempeño de cada KPI o iniciativa estratégica.
• Los procesos de gestión gemelos de revisión de equipo y revisión vertical sirven para impulsar el desempeño, mantener el estado de alineación y crear conocimiento a través de la experiencia.
• La revisión vertical es un proceso individual que comienza con una reunión seguida de una acción y una reflexión en una reunión posterior. El modelo de aprendizaje de consulta-acción-reflexión sobre la acción está integrado en este proceso.
• El proceso de revisión vertical también se centra en la necesidad de alinearse con los valores y el desarrollo de las competencias del colaborador.
• La revisión de equipo es un proceso de equipo en el que el equipo natural tiene como objetivo mejorar el cuadro de mando del jefe de equipo. Comienza con una reunión seguida de acción y reflexión en una reunión posterior. El modelo de aprendizaje de consulta-acción-reflexión sobre la acción también está integrado en este proceso.
• Las revisiones de equipo y las revisiones verticales se realizan en cascada a todos los niveles, desde el CEO hasta los niveles de supervisión de las organizaciones. Mantienen la alineación a lo largo del tiempo, tanto horizontal como verticalmente.

* [Escritos Bahá’ís]

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• ¿Está su compañía totalmente en sintonía con su cartera de clientes?
• ¿Cumplen sus procesos internos su propuesta de valor con calidad y rapidez?
• ¿Está su gente totalmente comprometida en ejecutar los procesos a su capacidad óptima?
• ¿Están sus altos ejecutivos totalmente comprometidos en abordar las necesidades futuras de sus clientes?
• ¿Dedican sus altos ejecutivos la mayor parte de su tiempo abordando el futuro?

Estos son algunos de los elementos clave de una organización alineada. ¿Cómo puede llegar ahí? Aquí hay cinco pasos para ayudarle a lograr la alineación en su empresa u organización.

Paso 1 – Desarrolle una visión y una estrategia clara y unificada

Cuando la visión de una empresa es clara y unificada, la gente hará su mejor esfuerzo para contribuir a su realización. Una estrategia creativa señala el camino a la visión. Con estos dos elementos usted tiene una base sólida para la alineación, la energía para avanzar y la inspiración para que todos encuentren un papel que desempeñar.

Paso 2 – Un marco de referencia para la ejecución de la estrategia

¿Por qué la ejecución de la estrategia representa un reto para la mayoría de las organizaciones? Puede haber muchas razones, pero aquí hay algunas de las más comunes: hay demasiadas iniciativas estratégicas; las estrategias no coinciden con el presupuesto; la gente no entiende la estrategia.

Para hacer posible convertir su visión en realidad, establezca un marco de referencia. El marco de referencia que nosotros recomendamos es el ‘mapa de alineación’. Haga un diagrama y ponga la visión al centro. Vincule sus indicadores clave de desempeño (KPIs) a la visión y sitúelos de un lado y las iniciativas estratégicas del otro. La construcción de este mapa puede servir como un instrumento poderoso para alinear su organización y un mecanismo para la ejecución de sus estrategias. Estos conceptos han sido desarrollados en nuestro libro, Logrando La Alineación Total.

Paso 3 – Establezca responsabilidad por medio de Informes de Enfoque individuales

La mayoría de los informes de enfoque de negocios consolidan información financiera importante para los KPIs de una empresa. Pero el establecer responsabilidad requiere de un informe de enfoque diferente – uno para cada persona. El informe de enfoque individual debería mostrar los roles de impacto directo, la influencia horizontal y de gestión para cada KPI del mapa de alineación, así como las iniciativas estratégicas asignadas que construyen el futuro de su empresa. Un informe de enfoque bien construido provee un enfoque claro y medible para el trabajo y una mirada clara a la visión y a la estrategia.

Paso 4 – Mantenga la alineación con información de retroalimentación

Los gerentes necesitan información para hacer su trabajo. Necesitan retroalimentación sobre su propio desempeño e información sobre el desempeño de las personas que gestionan. Una retroalimentación precisa y oportuna permite a los gerentes ajustar el rumbo para sí mismos y para su gente. Sin esta información, ¿cómo pueden mantenerse alineados? ¿Cómo pueden administrar?

Paso 5 – Mantenga la alineación a través de la gestión y el liderazgo

La gestión se mejora cuando hay informes de enfoque individuales y cuando se proporciona retroalimentación a cada persona. Pero, para mantener la alineación, se necesita un proceso de liderazgo.

Los líderes pueden mantener la alineación inspirando la colaboración de personas que tienden a centrarse en sus propias agendas y trabajar dentro de sus silos. Los líderes tienen la oportunidad de ayudar a su gente a ser más conscientes de las necesidades interfuncionales. El liderazgo implica romper los silos. Requiere empoderar a la fuerza laboral a tomar sus propias decisiones. Implica ayudar a las personas a desarrollar su capacidad y compensarlas por su contribución real.

Estos cinco pasos son la clave para establecer y mantener la alineación en su empresa y le ayudarán a transformar su cultura laboral con el tiempo. A través de ellos, avanzará hacia la alineación total y verá excelentes resultados año con año. Nuestro libro, Logrando La Alineación Total explica en detalle cómo lograr la alineación organizacional. Puede adquirir nuestro libro en línea

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En nuestro libro, Logrando La Alineación Total, presentamos un proceso sistemático para conectar la misión, la visión y los valores a las actividades de cada titular de puesto en la organización, alineando así sus contribuciones con su propósito.

La alineación es necesaria si realmente desea alcanzar las elevadas metas enunciadas en su misión y visión. Su misión y visión no solo deben estar bien definidas, sino que también necesitan tener un proceso bien establecido para cerrar la brecha existente. ¿Cuál es esta brecha? Para aclarar esto, miremos más de cerca la definición de misión y visión.

Misión y visión

Definimos la misión como la razón de ser de la empresa. Su misión es la fuerza motivadora detrás de lo que hace. Su misión es su propósito. Una misión que vale la pena es aquella que está al servicio de los demás. Su visión, por otro lado, es la imagen del éxito de la empresa en el futuro. Es la imagen del éxito a cinco o diez años. Imagine que está diez años en el futuro y que ha logrado cumplir su misión, ¿cómo sería ese éxito?, ¿cómo lo describiría? La misión y la visión desempeñan cada una un papel importante, pero distinto.

A menudo hemos visto enunciados de misión y visión que se sobreponen. No es necesario indicar cuán exitoso quiere ser en el enunciado de misión, y no es necesario indicar qué hace su negocio en el enunciado de visión. Ambos enunciados deben ser claros e inspiradores para la fuerza laboral. Su valor radica en la claridad y capacidad para motivar a su gente.

¿Qué es la brecha de visión?

La visión de su empresa se logra por el modo en que operan sus procesos existentes, tales como el proceso de contratación, el proceso de capacitación, el proceso de ventas, el proceso de producción, el proceso de entrega, etc. Si cuenta con los procesos correctos y una adecuada fortaleza financiera, el logro de su visión es posible.

A menudo, los enunciados de visión son tan audaces que los procesos existentes, no importa cuan bien ejecutados, no lograrán los resultados deseados. Si su enunciado de visión implica duplicar o triplicar el tamaño de su empresa, tendrá que superar la distancia entre lo que puede lograr con sus procesos existentes y lo que requiere su visión. Esto es lo que llamamos la brecha de visión. La brecha de visión se supera con iniciativas estratégicas que sirven para crear nuevos procesos. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a determinar qué tan grande es su brecha de visión.

• ¿Cuál es el tamaño límite que puede alcanzar con un crecimiento orgánico de sus negocios existentes para lograr su visión, por decir, a diez años?
• ¿Cuál es el crecimiento delta que necesitará lograr para cerrar la brecha a través de un crecimiento inorgánico?
• ¿Cómo va a financiar su crecimiento orgánico para alcanzar su límite?
• ¿Cómo va a financiar su crecimiento inorgánico para cerrar la brecha?
• ¿Cómo va a implementar los procesos que requiere su visión y que no tiene actualmente?

Para cerrar la brecha de visión, necesita considerar tanto el crecimiento orgánico como el crecimiento inorgánico. Aquí hay algunas sugerencias para alcanzar su visión a través del crecimiento orgánico:

• Mejore su producto, servicio o tecnología de mercado principal para captar nuevos clientes, en mercados geográficos existentes o nuevos.
• Mejore su canasta de productos o servicios para introducirlos a mercados geográficos existentes y nuevos.
• Utilice la fuerza sinérgica entre la canasta de productos o servicios para aumentar la participación de mercado.
• Modifique o desarrolle nuevos productos/servicios para segmentos de clientes existentes y luego para nuevos mercados.

Aquí hay algunas sugerencias para cerrar la brecha de visión a través de un crecimiento inorgánico:

• Adquiera un competidor más grande o de igual tamaño y utilice sus conocimientos para administrar una organización más grande. Una fusión también puede funcionar, siempre y cuando usted mantenga el control.
• Diversifique con nuevos productos o servicios relacionados para competir en segmentos seleccionados de su negocio donde el crecimiento ha sido lento. Esto también puede aumentar las ventas de otros segmentos de su negocio.
• Diversifique con nuevos productos o servicios no relacionados que cumplan con su misión, dirigidos a clientes actuales con canales de distribución ya existentes. Puede aumentar las ventas con nuevos productos de patrones de ventas cíclicas. Esta diversificación también puede aumentar los ingresos de sus productos y servicios actuales.
• Explore la integración hacia atrás. En otras palabras, ingrese a un área de alguno de sus proveedores.
• Considere comprar un proveedor o establecer una compañía subsidiaria. Esta estrategia también puede mejorar su cadena de suministro y la calidad de su materia prima o insumos en su producción.
• Explore la integración hacia delante. En otras palabras, ingrese a un área que sea cliente de sus productos o servicios.
• Considere la posibilidad de adquirir empresas, establecer instalaciones de producción, sistemas mayoristas o puntos de venta. Esta estrategia le permitirá mejorar las ventas y aumentar la estabilidad en la producción al ejercer un mayor control sobre la comercialización y tener una mejor coordinación entre los canales de distribución y manufactura.

¿Qué es la brecha de misión?

Actualmente está realizando su misión utilizando la tecnología y la infraestructura de hoy. La misión por lo general no cambia con el tiempo. No importa si su visión es a cinco años, a diez años o más, usted seguirá cumpliendo su misión. Sin embargo, dado que la tecnología o la infraestructura están destinados a cambiar, es posible que deba lograr su propósito de una manera diferente. La diferencia entre la forma en que vive su misión hoy en día y dentro de diez años es lo que llamamos la brecha de misión. Por ejemplo, si usted está en el negocio minorista, lo más probable es que dentro de diez años usted esté vendiendo a sus clientes a través de nuevos canales y de una manera diferente.

Aquí hay algunas preguntas para determinar qué tan grande es su brecha de misión:

• ¿Seguirá siendo comprensible y relevante su misión dentro de diez años?
• ¿Quiénes serán sus clientes dentro de diez años? ¿Cuál será su sector demográfico y geográfico?
• ¿Cómo servirá su misión a estos clientes en diez años?
• ¿Qué productos o servicios cumplirán su misión para con sus clientes dentro de diez años utilizando la tecnología del mañana y qué tan diferente será a la de hoy?
• ¿Cómo serán distribuidos estos productos o servicios a sus clientes en diez años utilizando la infraestructura del mañana y qué tan diferente será a la de hoy?
• ¿Cómo va a adquirir o a desarrollar la tecnología necesaria?
• ¿Cómo va a adquirir o a desarrollar la infraestructura necesaria?

Cerrando la brecha de misión

El cerrar la brecha de misión requiere desarrollar un nuevo modelo para el logro de su misión a tres, cinco o diez años, un modelo que tome en consideración la tecnología y la infraestructura del futuro. Será necesario que conozca las tendencias en tecnología e infraestructura y las proyecciones demográficas y de hábitos de consumo de sus futuros clientes.

Brechas de misión y visión en el proceso de planeación estratégica

Si bien la mayoría de las compañías tienen una misión y una visión, no están en el centro de su proceso de planeación y, por lo tanto, son ignoradas. Dado que el énfasis de la planeación estratégica generalmente se enfoca al crecimiento, la estrategia competitiva y la captura de nuevos mercados, pocas empresas se aseguran de que su estrategia sea adecuada para lograr su visión. Le recomendamos encarecidamente agregar el concepto de cerrar las brechas de misión y visión a su proceso de planificación. No solo aumentará la probabilidad de éxito, sino que también servirá como instrumento clave para alinear su talento humano en el camino hacia el éxito.

Este artículo fue publicado originalmente por Entrepreneur.com : https://www.entrepreneur.com/article/321515

Nuestro libro, Logrando La Alineación Total explica en detalle cómo lograr su visión y misión. Puede adquirir nuestro libro en línea.

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